Erfolgreiche (Hochbau-)Projekte 2: Risikovorsorge und Change-Management

„Warum gehen große Projekte schief?“ Diese Frage Stand am Anfang dieser kleinen Reihe. Im letzten Artikel zum Thema Kosten habe ich einen der drei wesentlichen Bausteine für eine erfolgreiche Projektdurchführung näher beleuchtet. Jetzt wollen wir uns den nächsten Baustein, das Change- und Risk-Management, mal näher anschauen. Beides sind Begriffe, die im modernen Projektmanagement eigentlich schon seit Jahren zum Standardrepertoire gehören, aber seltsamer Weise selten bei Hochbauprojekten zu finden sind. Was also verbirgt sich dahinter?

Tatsächlich haben wir es mit zwei unterschiedlichen Sichten auf das Projekt zu tun:

  • mit dem Risiko-Management kümmere ich mich um die Zukunftsvorsorge
  • mit dem Change-Management halte ich Gegenwart und Vergangenheit des Projekts im Blick.

Um verständlich zu machen, wie das im Einzelnen vor sich gehen kann, möchte ich noch mal die drei zentralen Stellschrauben des Bauprojektmanagements kurz anreißen:

  1. Kosten
  2. Termine
  3. Qualitäten

Man kann sich diese drei Begriffe wie ein kybernetisches Dreieck vorstellen: drehe ich am Knopf „Kosten“, beeinflusse ich logischerweise die Knöpfe „Termine“ und „Qualitäten“ und vice versa.

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Klar, dass man mit diesen „Knöpfen“ behutsam umgehen sollte…

Hier kommt zuerst das Risiko-Management ins Spiel. Tatsächlich kann ich schon zu Projektbeginn eine Menge potentieller Risiken benennen:

  • Wie steht es um die Finanzierung?
  • Weiß ich, wie der Baugrund beschaffen ist?
  • Sind rechtliche Fragen aus dem Grundstück, seiner ehemaligen Nutzung und Eigentümerschaft zu erwarten?
  • Ist das Projekt besonders innovativ in Bezug auf Funktion, Technik und/oder Gestaltung?
  • Wie steht es um Qualität und Erfahrung der Akteure im Projekt?
  • Ist die Aufgabenstellung an die aktiven Projektbeteiligten klar?
  • In welcher konjunkturellen Situation baue ich? Muss ich Reserven für denkbare Kostensteigerungen einplanen?
  • Was kann passieren, wenn ein Unternehmen aussteigt oder Pleite geht?

Die Liste lässt sich natürlich beliebig erweitern und verfeinern, am Ende lassen sich wenige aber um so entscheidendere Risikobereiche identifizieren:

  1. Risiken aus dem Bereich des Auftraggebers, also Finanzierung, Vorgaben und Organisation.
  2. Risiken aus dem Umfeld, also Baugrund, Baurecht, sozio-kulturelles Umfeld.
  3. Risiken aus dem Planungs- und Bauablauf, z.B. Firmenpleiten, Schäden, Materialpreissteigerungen etc.

Alle diese Dinge kann ich von Projektbeginn an analysieren und anhand ihrer möglichen Auswirkungen auf Kosten, Termine und Qualitäten und Ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit bewerten. Natürlich macht es Sinn, dies in sinnvollen Abständen zu wiederholen, um somit „auf Stand“ zu bleiben. Dass man das Ergebnis bei allen Projektbeteiligten kommunizieren sollte, versteht sich bei einem Projektmanagement auf Augenhöhe von selbst.

Die Ergebnisse können dann natürlich auch ohne Weiteres in die Kostenermittlung einfliessen und dort helfen, das aktuelle Kostenminimum und Kostenmaximum, also die aktuelle wirtschaftliche „Bandbreite“ des Projekts zu ermitteln. Ausserdem kann die Risikoanalyse natürlich unmittelbar in das Projekt selber einfliessen: erkannte Risiken lassen sich oft durch kleine organisatorische oder inhaltliche Anpassungen eliminieren.

Doch nun zum Thema Change-Management:

Das wesentliche Werkzeug, das wir hier benutzen ist die sogenannte „Entscheidungsvorlage„. Dies ist nichts Anderes, als ein Dokument, in dem jedwede Änderung zum Projekt kurz festgehalten und vom Auslöser der Änderung im Hinblick auf die Auswirkungen auf Kosten, Termine und Qualitäten bewertet wird. Dieses Dokument geht dann durch die Hände der Projektbeteiligten und wird dort ggf. ergänzt oder kommentiert. Am Ende steht idealer weise eine Freigabeentscheidung durch den Bauherren, die wiederum allen Beteiligten kommuniziert wird. Wir nummerieren die Entscheidungsvorlagen fortlaufend durch und halten immer die Möglichkeit offen, dass auch andere Projektbeteiligte Ihre eigene Nummerierung einbringen. So können wir relativ schnell feststellen und sicher kommunizieren, welche Punkte noch offen und welche bereits erledigt sind. Entscheidungsvorlagen sollten so simpel und kompakt wie irgend möglich gehalten werden. Auch die Auswirkungen  müssen nicht bis ins letzte Detail untersucht werden. Es kommt vielmehr darauf an, den Entscheidungsprozess zeitlich und inhaltlich zu dokumentieren und damit nachvollziehbar zu machen.

Natürlich werden bei großen Projekten erhebliche Mengen von Entscheidungsprozessen erforderlich. Um die Übersicht zu wahren, ist es dann sinnvoll, unterschiedliche Entscheidungsebenen in das Projekt einzubauen und sicherzustellen, dass die Kommunikation zwischen den Entscheidungsebenen sauber funktioniert.

Ab wann sollte denn das Change-Management beginnen? Ganz einfach: von Anfang an! es ist entscheidend, dass sich Jemand im Projekt dafür verantwortlich fühlt, das Projekt-Ist mit dem Projekt-Soll abzugleichen und dies vor Allem kontinuierlich zu tun. Natürlich muss ein Projektmanager schon unterscheiden können, was eine blosse Fortschreibung bereits festgelegter  Projektparameter ist und welche Handlung, Entscheidung oder welches Ereignis tatsächlich „die Richtung des Projekts ändert“.

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